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要有一定的福利政策

2016-08-26

查看详情>> 要有一定的福利政策由于目前招聘DSR越来越多，特别是所有的销售代表并不是P&G公司员工，或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有很大难处（比如小店DSR）。因而，遵守《劳动法》的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。关于招聘活动的各种费用。本着精简节约的原则，招聘费用预算一定要实现计划好，确保整个过程都在控制范围内。主要费用有：广告费，面试场地租金等。人员招聘途径：可供我们招聘的途径很多，主要有：通过报纸、电视台、电台、刊登招聘广告。它的特点是传播覆盖面较广，可吸引众多的应征者，其中报纸招聘是最常见也较容易的一种途径。它比较适合大规模招聘时，（比如，当地刚建经营部，需要大店、小店等各种销售员）。它目前存在的主要问题是；1费用较高。2位置不醒目，篇幅内容千篇一律。3招聘来源数量不稳定。为了解决以上问题，提高效率，需在以下几点注意：刊登媒体选择应尽量选择当地发行量大的报纸。版面位置及大小。招聘广告一般刊登在分类广告版，其他版面而效果较差，所以尽量不要选在其他版面，除非刊登在特殊的显著版面，那费用就要更高了。刊出日期。刊出日期一般在周五，周六，周日效果较好。因为国内报纸，周末版知识性、趣味性较强，而且双休日，读者有更多闲暇时间阅读。
与分销商一起制定招聘政策

2016-08-26

查看详情>> 与分销商一起制定招聘政策当你和分销商确定好要招聘的人数和条件后，你们就要开始制定有关政策和整个招聘计划。招聘政策主要指要招聘人员的工资福利政策，以及招聘活动中各种有关费用的控制。工资福利政策在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因为作为销售人员，自然希望收入越多越好，但可能有的分销商管理人员希望费用越低越好。工资福利政策不合理，对于有效地鼓励以及奖勤罚懒，防止人才流失都会有很大的消极影响。因而，“人马未动，粮草先行：。销售代表作为分销商的雇员，我们需要和分销商协商确认他们的工资福利和待遇。那么，如何制定工资福利政策呢？下面给大家几点参考意见：工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。要参照目前在职DSR工资福利水平，避免差距太大或太小。起薪太高，会造成以后DSR的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制大副上涨，而且也容易使在职DSR产生心理不平衡，从而影响工作热情和积极性。起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才的。确定工资/奖金方法在你和分销商初步确定工资总体水平后，还要根据你们对他的工作期望，将他应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。一般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制，薪水+佣金，薪水+奖金，以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，我们建议大家可实行薪水+奖金制，这样即可以保持一定程度的稳定性，又有一定的灵活性，一般比例70%—30%较为合适。主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出贡献奖等。
坚持领导权利平等

2016-08-26

查看详情>> 说句实话，在经济界我并不赞成这样做（恐怕也极为少见），当然我指的是：总理在文化大革命中那样的相忍为党（当然在经济界就是相忍为公司）。如果经济界出现这类情况，那就说明它已经无可救药了。不如让他坏死掉。但是，如果奇迹出现真的出现了这种大好人，为了公司利益可以不计个人荣辱，那么我将向他致以无比的敬意。毕竟，只有类似于那时代还会产生那样的令我为之而生的人物。我们现在时代恐怕太难了。对于高级管理人员来说，更重要的是锻炼自己的个人修养，把自己的诚信搞上去，这才是根本。 1939年曹天凤先生与总理谈论道家对个人修养的帮助，他说可以帮助个人过好三关，即“黄金关、权力关、美人关”。总理突然问他，“道家最精彩的话是什么？”。总理见他答不上来，便说“生而不有，为而不恃，长而不宰大概是道家最精彩的话了吧？”。大意是说：化育万物而不视为己有，建功立业而不居功图报，领导群伦而不专横弄权（当然，总理的见解是他个人的。每个人都不同，我就认为最精彩的不是《老子》的这句话，而是道可道也，非恒道也。名可名也，非恒名也。当然，休要说我能明白，就是全读清楚了，我现在也不能。但是，我通看全书。简直为之倾倒，读好这本书并将之运用于灵活如鱼潜水中，必可成总理第二）。总理曾经告诫领导干部要过好五关“思相关，政治观，社会观，亲属关和生活观”。这五关，也不是对经济界没有丝毫的利用之处。我在这里主要谈谈亲属关的延伸（其他的如生活关更明显了；社会观可以延伸为公关形象；思想观可以延伸为注入创业精神的永恒等等；政治观可以延伸为不为法等等）。对于中低级管理人员来说，企业领导人应该主要以民主的面目出现，而严格的面目应该主要由高级管理人员来承担。同样，企业领导人员要减少与中低级管理人员的接触次数。因为，在企业的领导者和中低级管理者之间还隔着一层高级管理者。如果你过度频繁的与中低级管理人员接触，那么就会引起高级管理人员的疑心，同样也会造成双重领导和多层领导。
从多个方面鼓励领导力发展

2016-08-26

查看详情>> 干部参加集体生产劳动，才能从根本上克服和防止做官当老爷的倾向，使我们的干部成为普通劳动者，与群众同甘苦、共呼吸，真正同群众打成一片。（1）在对企业的高级人员管理中一定要注意民主精神的发挥，因为企业的高级领导人员往往是一方面的人才，非常不容易才得到的，要真心的珍惜他们；要真诚的与他们展开对话。在上文提到的周成建的案例中，周成建先生这样说“作为优秀的职业经理人，首先要适应企业，融入到企业的组织当中才能发挥能力，而且要对老板有绝对的自信才能做好事情”。这句话有三大问题：第一：优秀的职业经理人确实要适应企业的企业文化，但你这个企业文化是优秀的还是庸俗的？作为一名职业经理人不是被动的去适应，而应该是主动的适应的同时也在改造企业文化。第二：对老板的绝对自信不是建立在职业经理的本能上，而是建立在企业领导人个人的领导管理能力上。如果，这个领导人的水平极为的平庸（当然，我不是说周先生平庸，一个平庸的人怎么可能有那么大的一个企业！）第三：他在说话的时候，是以一种居高临下的口吻说的，没有建立在平等的基础上。正如一位离职人员说的“在老板不信任自己的前提下，对老板抱有绝对的自信，已经超乎常理。这根本是不可能的事情。（2）在对高级人员进行管理的时候，还要特别注意：个人和集体的关系。总理曾经对个人和集体的作用这样评价，（如果一个人脱离社会）“像禽兽草木之自为生活，要必有赖于公众之扶持”。他在给一个朋友的心中又说：“无时无地而不有责任系诸身”。在文化大革命中，他喊出了“我不入地狱，谁入地狱；我不入虎穴，谁入虎穴”。他说过“在‘文化大革命’中，我只有八个字：鞠躬尽瘁，死而后已”。
加强优化管理服务

2016-08-26

查看详情>> 学生由于刚刚出于校园，对于社会上的许多事情并不理解，应该允许学生犯任何错误。请注意，我说的是任何的错误。但是这是有时间的限制的，一般的工作一年以后，他已经应该对社会有一个初步的印象了，同样也应该对自己所做事情应该承担的责任和对企业的影响，有一个大体的认识，所以，此时的人就应该对于在犯基本型的重大的错误时，就应该像对待老职工一样。如果工作了两年的十年，那么我们就应该将他们视作老职工了。可以这样武断的说，凡是个性化十足的人都是有才能的人。所以，对于有个性的人才应该无比的珍视。对于像敢于说真话，用于想象的人，企业的领导者应该将这种人的个性化保持住，因为，这种人将是企业的一面镜子。但是有些个性化十足的人会造成企业的领导和管理的混乱，有的可能会造成内部的不团结，此时的企业领导人应该逐个的与之交谈，希望他改变自己的个性。如果这个人的个性化太强，威胁到了企业那么只好忍痛割爱了。但这绝对是不得不为的情况下，作为企业的领导人应该无比珍惜这些人，努力的创造各种条件或使得这种个性化得以保留或将他们的不足摆清楚，让个性化十足的人自己去抹平。对于那些平时只知道嘻嘻哈哈，只知道讲一些荤笑话的人；对于只知道溜须拍马的人等等，我们都可以看作是一种愚蠢的人。但是愚蠢的人并不代表他的智商是低的，只能说他们的某种水平是不健全的，不适合于为了企业发展的。同样，这种人往往是不容易对付的。有智力的人往往在他们的面前不堪一击。这是因为他们往往是只追求一个目标：利益，而聪明的领导人他要对付的往往是多方面的。他们会将获得利益的突进控制得死死的，他们往往非常会利用权谋，他们的人际关系往往是非常的光的，所以在某些情况下这些人是不能够碰的，你只能将它们的能量降到最低。
领导力的要素“要求性”

2016-08-26

查看详情>> 一、领导力的要素 1.要求性下周的预定拜访数很少，怎么回事？是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访。那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说这样啊，那也是没办法的事的管理者应该是没有吧！如果有的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面严格督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。像这样说没办法，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的管理者是不可能的。丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。虽然部属说尽力而为、十分努力，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。
如何拥有更强说服力的建议

2016-08-26

查看详情>> 对未决定者坚定你在事件中的立场运用相关例证及专家证明对中立者强调该事件与相关大众的利害关系引述个人化的案例对未知者提供信息给相关大众－引发关切坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议：对相关大众提供适当的讯息鼓励支持者为你宣传提升你的公开演说技巧一次争取一位支持者做好面对争论的准备运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景设立的目标须与愿景一致随时更新你的知识运用强烈有力的比喻来沟通你的想法演说时投射出自信的气氛写出合理、简明而且有力的论据确保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企业策略
说服的定义及作用

2016-08-26

查看详情>> 运用直接的报表来分享组织的讯息与同仁、经理与相关权益人定期聚会尽全力在期限前完成工作与有力人士结盟对关键的相关权益人施惠持续履行你的承诺如果所有策略都行不通时应提出妥协方案 1.说服说服是：调查争论的议题与相关大众在沟通时结合组织的价值、愿景和策略巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略：对支持者要求以行动表示支持对反对者点出彼此的相同点与已达成的共识了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据展现你对事件的另一面的了解要求稍微让步对未决定者坚定你在事件中的立场运用相关例证及专家证明对中立者强调该事件与相关大众的利害关系引述个人化的案例对未知者提供信息给相关大众－引发关切坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议：对相关大众提供适当的讯息鼓励支持者为你宣传提升你的公开演说技巧一次争取一位支持者做好面对争论的准备运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景设立的目标须与愿景一致随时更新你的知识运用强烈有力的比喻来沟通你的想法演说时投射出自信的气氛写出合理、简明而且有力的论据确保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企业策略
什么是信誉和互惠

2016-08-26

查看详情>> 信誉是：藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的正当权力及/或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持邀请他人协助你将愿景成型设立与愿景一致的目标与已知目标相结合仔细倾听重要相关权益人的意见持续支持受尊重的意见当表现良好时，要赢取众人注意赞美优秀的工作表现赞美别人，对应得的赞美也当仁不让鼓励同僚挑战并追求卓越与成长以真诚的关心倾听他人信任别人，除非已确认他不值得信任承认错误信守承诺 1.互惠互惠是：了解自己的权力与利益了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点提供他人协助以建立个人的人际关系创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同 Cohen－Bradford模型 : 透过交换来产生影响 1.假设该人是个潜在的盟友 2.厘清自己的目标与轻重缓急 3. 辨清盟友的观点 4.评估本身资源与盟友需求间的相关性 5. 诊断你与盟友的关系 6.决定交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略肯定卓越的表现以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方对于关键性的方向，给予直接上报的特权建议彼此互利的解决方案让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点提供明确及适时的回馈
建议型响应的内容

2016-08-26

查看详情>> 建议型响应 (Advising Response) 建议型响应就是告诉对方什么该做或不该做。当对方说话时如果我们忙于思索解决的方法就无法完全听到他们所说的话。有个被许多人奉为真理的迷思：当有人带着问题来找你时，你就应该帮他解决，或至少告诉他们该怎么做。甚至当人们向你诉说他们已经完成的事，我们仍感到有义务告诉他们下一步该做什么。在给他人建议时，我们剥夺了他们彻底讲完一个问题或自己想出答案的机会。这种沟通模式可能会形成某种依赖的关系。我们能够给人最好的帮助就是让他们能够自己想出解决方法。当人们自己能够计划及组织而不需让别人告知怎么做的时候，他们会感到更有自信，举止也会更加独立。有时候我们提出意见是出于真心想帮助别人，有时候我们的建议是出自本身对地位、威望、权力等的需求，但不论我们的动机如何，建议往往使对方丧失了个人和专业成长的机会。提供建议本来是可以的，但是对于他人必须自己解决的事，我们的意见反而妨碍了他们的成长。
有效运用会议时间

2016-08-26

查看详情>> 七、有效运用会议时间 1.会议失败成本知多少会议长久以来已是管理上一种不可或缺的工具，透过有效的会议沟通，将可以花最少的时间而获致最大的效果；但如果进行不当，「会而不议，议而不决」，则成为管理上最大的浪费，一个失败的会议所蒙受的损失至少有以下几项：筹办会议所投入的人力、金钱、物力。直接生产效益的短少。招致与会者的不满意与反感。问题解决时效的丧失。 2.会议的种类会议依照目的及性质的不同大致可区分为五大类： (1)宣达会议此类会议的目的主要在将重大的决策、规定或情报告知有关人员，由于没有文书转达的误解，并能立即解答疑问，是管理者最常采用的一种会议方式，此时主席扮演着信息提供者的角色。 (2)检讨会议此类会议的目的在控制各部门的工作进度及品质，同时让与会者了解其它单位的现况，主席主要的职责在检核进度，发觉异常。 (3)协调会议此类会议之所以召开主要因为部门间利害发生冲突，或者需要众多单位配合实施，主席的主要职责在控制发言顺序。 (4)解决问题会议此类会议主要目的在集思广益，共商可行办法，主席主要职责在鼓励参与确认对策。 (5)搜集意见会议此类会议主要目的在获得与会者的意见，因此主席只扮演触媒的角色，尽量创造热烈的发言气氛。
生产力会议的召开

2016-08-26

查看详情>> 练习四：生产力会议何利仁正在阅读一些往来文件，正好看到另一位部门主管李大德的开会通知，提醒他下周要开生产力会议。公司在去年开始了这项月会，由大德负责协调。会议的目的是要藉此让部门主管探讨影响生产的问题，并找出解决方案。一开始时，会议很有效，也带出了一些重要改变。但是，最近的两、三次开会就没有那么理想，谈的问题很多，如何解决的具体方案却少。依利仁的看法，这个会议既没计划又没管理。例如，没有清楚的会议目标，又没有议程，会前会后也未指定专人负责等等；参加人员只是空谈一些问题，而毫无解决方法，或行动计划。因此，虽然利仁可以对生产力改善大有贡献，他并不觉得参加会议是有效的利用自己的时间。利仁一抬头，正好大德走到门口要问他话。李大德：「利仁，下周你会来参加生产力会议吗？」何利仁：讨论重点： 1.利仁是否打算出席？ 2.利仁有没有给大德任何意见？有那些意见？利仁是以批判或是正面的态度提出这些意见的？ 3.如果出席会议，利仁应该扮演什么样的角色？他扮演这个角色的目的何在？

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